O gerenciamento de projetos como processo
O gerenciamento de projetos é a supervisão de um projeto do início ao fim.
Para que seu projeto seja bem-sucedido, você precisa transformar aquilo que aparece como vago conceito na mente da administração em um programa mensurável e sujeito à prestação de contas, que não apenas aplique uma vasta gama de conhecimentos, habilidades e recursos, mas que também satisfaça as necessidades organizacionais e seja concluído de acordo com o orçamento e o prazo.
O gerenciamento de projetos constitui alocação, utilização e acompanhamento de recursos para satisfazer as necessidades de um projeto específico, em um prazo determinado. Isso requer ter sob absoluto controle questões envolvendo pessoal, qualidade, orçamento e comunicação. O gerenciamento adequado de projetos pode garantir:
Rápido desenvolvimento de fontes de informação
Uso eficiente e eficaz dos recursos
Definições e proporções relevantes do sucesso
Alguns exemplos nos quais o gerenciamento de projetos é usado:
· Projeto de um carro
· Desenvolvimento de um novo produto
· Realização de uma campanha política
O gerenciamento de projetos é o processo por meio do qual a empresa faz com que as coisas aconteçam.
O ciclo de vida do projeto
Um projeto é um conjunto de atividades inter-relacionadas que, normalmente, envolve um grupo de pessoas trabalhando juntas em uma tarefa contínua, por um período definido, e com um objetivo em comum. Projetar um novo carro é uma tarefa que requer a ação de um grupo de pessoas que colaboram no projeto, na construção, nos testes e nas modificações. O projeto acaba quando o novo carro entra na linha de produção, ao passo que a responsabilidade pela produção do carro é assumida por um departamento ou por uma unidade de negócios.
O ciclo de vida de um projeto típico se compõe de quatro fases:
1. Planejamento
2. Alocação
3. Implementação
4. Encerramento
As tarefas e as atividades principais de cada fase têm certa quantidade de superposição. Por exemplo, a fase de planejamento freqüentemente começa com valores estimados para o orçamento e com uma data prevista de conclusão do projeto. Se você entrar na fase de alocação e começar a preencher os detalhes do plano do projeto, você vai querer alterar essas estimativas de orçamento e programação com valores muito mais específicos. De modo que você irá rever algumas das atividades da fase de planejamento fazendo as perguntas de modo mais detalhado. Superposições semelhantes irão ocorrer em outras fases do projeto.
Planejamento
Descubra o projeto real
Mesmo se você for incumbido de um projeto, com responsabilidades e expectativas bem explícitas, ainda assim vale a pena ter a certeza de que está se preparando para resolver o problema real ou para atender à demanda principal. As expectativas podem estar claras, mas, ainda assim, não chegar ao âmago da questão.
Embora a alta gerência possa ter comunicado claramente seus pressupostos e expectativas, pode ser que o âmago da questão ainda não tenha sido atingido. Avaliar as expectativas da alta gerência com ferramentas como o Gráfico de Gantt dá uma visão exata do que sua equipe de projeto pode realizar e quando fazê-lo. Além disso, encontrar um funcionário do alto-escalão, que vai ser fonte de apoio tanto para você
objetivo quanto para seu projeto, aumenta sua credibilidade perante sua equipe, especialmente quando os membros perceberem que o trabalho duro que estão fazendo está sendo reconhecido pela alta gerência.
Avalie as necessidades
Por exemplo, digamos que alguém lhe pediu para desenvolver um novo sistema de banco de dados e de entrada de dados. Em resposta à sua pergunta Por que estamos fazendo isso?, você poderá ter respostas do tipo Não conseguimos acessar os dados na velocidade que desejamos, e Eu tenho de pesquisar quatro relatórios diferentes para compilar uma atualização da atividade recente de meus clientes. Essas respostas descrevem sintomas, e não problemas básicos ou necessidades. Você precisa fazer perguntas mais básicas, como: De que tipo de dados você precisa? O que você vai fazer com isso? A menos que saiba as respostas a essas perguntas básicas, você corre o risco de desperdiçar tempo e dinheiro projetando um sistema que ou é muito simplista ou muito complicado - ou, então, um sistema que não atenda às principais demandas dos funcionários.
Apresentamos, a seguir, algumas perguntas que podem ajudá-lo a descobrir a questão real do núcleo de seu projeto:
Qual são as necessidades reais ou o propósito do que estamos tentando fazer?
O que levou as pessoas a achar que isso era um problema que exigia uma solução?
Quem tem interesse na solução ou no resultado?
Quais são as diferenças entre as diversas metas das partes interessadas no projeto?
Que critérios serão usados para que este projeto possa ser considerado um sucesso?
Identifique quem são os stakeholders
Um stakeholders é qualquer pessoa que tenha direitos ou interesses diretos no resultado de seu projeto. Colaboradores, clientes, gerentes e o pessoal da área financeira todos são stakeholders. Eles são as pessoas que julgarão o sucesso ou o fracasso do projeto. Para identificar todos os stakeholders em um projeto, considere:
Que funções ou pessoas seriam afetadas pelas atividades ou pelos resultados do projeto
As tarefas e as atividades principais de cada fase têm certa quantidade de superposição. Por exemplo, a fase de planejamento freqüentemente começa com valores estimados para o orçamento e com uma data prevista de conclusão do projeto. Se você entrar na fase de alocação e começar a preencher os detalhes do plano do projeto, você vai querer alterar essas estimativas de orçamento e programação com valores muito mais específicos. De modo que você irá rever algumas das atividades da fase de planejamento fazendo as perguntas de modo mais detalhado. Superposições semelhantes irão ocorrer em outras fases do projeto.
Quem contribui com recursos - pessoas, espaço, tempo, ferramentas e dinheiro - para o projeto.
Assim que você tiver identificado os stakeholders, peça-lhes que definam com exatidão o que significa para eles o sucesso do projeto. (Em determinadas situações é importante pedir-lhes que registrem por escrito o que eles esperam do projeto e com o que estão dispostos a contribuir.) Uma vez que os interesses dos stakeholders variam, é provável que suas definições também sejam diferentes. Durante essa fase, uma de suas tarefas críticas é converter as expectativas dos stakeholders em um conjunto coerente e gerenciável de objetivos do projeto.
Previna-se contra a tendência de "abraçar o mundo". Ao descobrir o que cada um dos stakeholders considera como sucesso do projeto, tenha cuidado para não se comprometer demais. Não se deixe levar pela tentativa de resolver problemas - até mesmo aqueles que são legítimos ou urgentes, com os quais sua empresa precisa lidar - que ultrapassem os limites de seu projeto. Ao longo do projeto, você tem de estar atento quanto à tendência de "abraçar o mundo", que significa ceder, inadvertidamente, à pressão do momento para fazer mais do que foi planejado originalmente. Por exemplo, um projeto que tem como foco a construção de um automóvel com um eficiente sistema de escape não deve se concentrar na tentativa de desenvolver faróis poderosos. Assim, esteja atento, especialmente quando estiver estabelecendo uma relação com seus stakeholders. Lembre-se de que é correto mudar os objetivos do projeto durante sua execução, mas só faça isso com os olhos bem abertos, e não de forma impensada - e somente depois de ter certeza de que seus stakeholders estão dispostos a aceitar as mudanças.
Estabeleça seus objetivos.
É neste ponto que você começa a definir seu projeto. O sucesso do projeto dependerá de até que ponto você conseguirá atingir seus objetivos. Quanto mais explicitamente você esclarecer seus objetivos no início, tanto menos discordância haverá no final quanto a se você os atingiu ou não. No entanto, durante a fase de planejamento muita coisa está ainda em andamento. Prepare-se para revisar seus objetivos à medida que colhe informações a respeito do que precisa alcançar.
s estimados para o orçamento e com uma data prevista de conclusão do projeto. Se você entrar na fase de alocação e começar a preencher os detalhes do plano do projeto, você vai querer alterar essas estimativas de orçamento e programação com valores muito mais específicos. De modo que você irá rever algumas das atividades da fase de planejamento fazendo as perguntas de modo mais detalhado. Superposições semelhantes irão ocorrer em outras fases do projeto. Ao planejar um projeto e definir seus objetivos, existem diferentes aspectos que devem ser considerados:
1. Qualidade – identificar padrões de qualidade relevantes ao projeto, determinando como mensurá-los e satisfazê-los.
2. Organização – identificar as funções, as tarefas e os relacionamentos afetos ao projeto, bem como designar as pessoas certas que vão participar da sua execução.
3. Comunicação – determinar as necessidades de informação dos stakeholders e como eles vão obtê-la.
que seus stakeholders estão dispostos a aceitar as mudanças.4. Risco – determinar os riscos que podem afetar o projeto e avaliar as possíveis respostas a eles.
Estabeleça seus objetivos.
É neste ponto que você começa a definir seu projeto. O sucesso do projeto dependerá de até que ponto você conseguirá atingir seus objetivos. Quanto mais explicitamente você esclarecer seus objetivos no início, tanto menos discordância haverá no final quanto a se você os atingiu ou não. No entanto, durante a fase de planejamento muita coisa está ainda em andamento. Prepare-se para revisar seus objetivos à medida que colhe informações a respeito do que precisa alcançar.
s estimados para o orçamento e com uma data prevista de conclusão do projeto. Se você entrar na fase de alocação e começar a preencher os detalhes do plano do projeto, você vai querer alterar essas estimativas de orçamento e programação com valores muito mais específicos. De modo que você irá rever algumas das atividades da fase de planejamento fazendo as perguntas de modo mais detalhado. Superposições semelhantes irão ocorrer em outras fases do projeto.1. Qualidade – identificar padrões de qualidade relevantes ao projeto, determinando como mensurá-los e satisfazê-los.
2. Organização – identificar as funções, as tarefas e os relacionamentos afetos ao projeto, bem como designar as pessoas certas que vão participar da sua execução.
3. Comunicação – determinar as necessidades de informação dos stakeholders e como eles vão obtê-la.
que seus stakeholders estão dispostos a aceitar as mudanças. Estabeleça seus objetivos.
É neste ponto que você começa a definir seu projeto. O sucesso do projeto dependerá de até que ponto você conseguirá atingir seus objetivos. Quanto mais explicitamente você esclarecer seus objetivos no início, tanto menos discordância haverá no final quanto a se você os atingiu ou não. No entanto, durante a fase de planejamento muita coisa está ainda em andamento. Prepare-se para revisar seus objetivos à medida que colhe informações a respeito do que precisa alcançar.
s estimados para o orçamento e com uma data prevista de conclusão do projeto. Se você entrar na fase de alocação e começar a preencher os detalhes do plano do projeto, você vai querer alterar essas estimativas de orçamento e programação com valores muito mais específicos. De modo que você irá rever algumas das atividades da fase de planejamento fazendo as perguntas de modo mais detalhado. Superposições semelhantes irão ocorrer em outras fases do projeto.Alocação
Formando sua equipe
A fase de alocação tem início com uma avaliação das habilidades que o projeto requer. Essa avaliação é um resultado direto de seu trabalho na Estrutura de Divisão de Trabalho, durante a fase de planejamento, na qual você desenvolveu sua melhor estimativa para as tarefas e atividades necessárias. Em função dessa avaliação, sua equipe atual talvez não tenha algumas dessas habilidades que constituem pré-requisitos. Assim sendo, talvez você tenha de recrutar as pessoas que as têm. Prepare-se para lutar pelas pessoas certas - funcionários temporários ou funcionários da própria organização - que têm as habilidades adicionais de que o projeto necessita.
Atribuindo tarefas
Liste todas as pessoas que são partes da equipe do projeto e, em seguida, as habilidades necessárias. Verifique as listas, faça as pessoas falarem sobre suas próprias habilidades e, durante a discussão, permita que o grupo atribua tarefas. Ou, caso você já tenha trabalhado anteriormente com essas pessoas e as conheça suficientemente bem, faça você mesmo a divisão de tarefas.
Proceder dessa forma com uma equipe permite que cada membro saiba quais são as habilidades dos outros membros. Além disso, se alguém se confrontar com um problema e não tiver as habilidades necessárias para lidar com ele, o grupo poderá verificar quem dentre eles tem essas habilidades.
Definindo a programação
Mesmo que pudéssemos ter o prazer de dizer Com os recursos que temos, o projeto ocupará tal tempo, a realidade é que a maioria dos projetos tem datas pré-definidas para início e fim. Por exemplo, embora você tenha planejado começar imediatamente, as pessoas ou certos materiais podem não estar prontos nas próximas duas semanas. No entanto, os stakeholders querem ou precisam que o projeto seja concluído num prazo definido. Programar é o problema clássico de todos os projetos e também o tipo de problema que todo gerente de projeto tem de estar apto a resolver.
Elaborando o orçamento
Um orçamento é a conversão de planos estratégicos em quantias mensuráveis, que expressam os recursos necessários e os ganhos previstos durante determinado período. É o esboço ou plano de ação para o projeto.
Um orçamento não é somente uma lista de todos os custos para executar o projeto, mas é também uma demonstração de que os benefícios do projeto justificam seus custos.
A primeira pergunta a fazer ao criar um orçamento é Quanto realmente será gasto para executar o projeto? Para levantar os custos de um projeto, subdivida-o nas seguintes categorias:
Pessoal. Esta é quase sempre a maior parte de seu orçamento e inclui os funcionários permanentes e temporários.
Viagem. Todos já estão no local de trabalho ou terão de ser transportados para um outro local?
Treinamento. Todos sabem usar todo o equipamento? O treinamento será no local do projeto ou envolverá despesas de viagem?
Suprimentos. Além dos computadores habituais, canetas, papéis, software, será necessário qualquer equipamento específico ou incomum?
Espaço. As pessoas têm de ser removidas dos espaços que ocupam atualmente? Que área será necessária e a que custo?
Pesquisa. Você terá de adquirir pesquisas feitas sobre o assunto de que trata o projeto?
Qualidade. Quanto vai custar testar a qualidade do projeto ou do produto do projeto?
Uma vez que os números aproximados dessas categorias-padrão tenham sido lançados no orçamento, considere as seguintes variáveis, freqüentemente negligenciadas, mas que podem afetar o orçamento:
Após a conclusão do projeto, haverá ainda custos remanescentes com pessoas ou manutenção? Se você estiver mudando uma nova divisão para um novo local, não só precisará pagar pela construção e pelo aluguel, como também terá de arcar com as despesas de manutenção do novo local. ody> s estimados para o orçamento e com uma data prevista de conclusão do projeto. Se você entrar na fase de alocação e começar a preencher os detalhes do plano do projeto, você vai querer alterar essas estimativas de orçamento e programação com valores muito mais específicos. De modo que você irá rever algumas das atividades da fase de planejamento fazendo as perguntas de modo mais detalhado. Superposições semelhantes irão ocorrer em outras fases do projeto. Implementação
Monitorando e controlando mudanças
À medida que o projeto avança, você poderá se ver pressionado a mudar seu custo, prazo e objetivo. A mudança não deve ser necessariamente abraçada ou rejeitada, mas deve ser reconhecida, e então ser acomodada ou evitada, dependendo do que for melhor para o projeto. Certifique-se de que, quando os stakeholders solicitarem alguma mudança no projeto, eles sejam informados de como elas aumentarão o custo, o prazo e/ou a qualidade. Certifique-se de que todos os stakeholders estejam a par de todas as mudanças.
Você vai precisar de um sistema para monitorar e controlar o projeto o máximo possível. Qualquer sistema de controle de projeto deve ser capaz de:
Focar no que é importante. Você terá de estar constantemente perguntando-se: O que é importante para a empresa? O que estamos tentando fazer? Quais são as partes do projeto mais importantes e que devem ser rastreadas e controladas? Que pontos essenciais devem ser controlados?
Permitir ação corretiva. Seu sistema de controle deve dar ênfase à resposta. Se o controle de dados não ativa uma resposta, seu sistema é inútil. Ele tem de usar a informação para iniciar uma ação corretiva; caso contrário, o que você está fazendo é monitorar, e não exercer controle. No entanto, tenha muito cuidado para que o controle não o leve ao micro gerenciamento ou ao excesso de respostas.
Enfatizar respostas a tempo. Você precisa receber informações de maneira razoavelmente rápida, para que suas respostas tragam algum benefício. A melhor hipótese é conseguir informações em uma base de tempo real. Entretanto, na maioria dos casos, atualizações semanais serão suficientes. s seguintes variáveis, freqüentemente negligenciadas, mas que podem afetar o orçamento: Após a conclusão do projeto, haverá ainda custos remanescentes com pessoas ou manutenção? Se você estiver mudando uma nova divisão para um novo local, não só precisará pagar pela construção e pelo aluguel, como também terá de arcar com as despesas de manutenção do novo local. ody> s estimados para o orçamento e com uma data prevista de conclusão do projeto. Se você entrar na fase de alocação e começar a preencher os detalhes do plano do projeto, você vai querer alterar essas estimativas de orçamento e programação com valores muito mais específicos. De modo que você irá rever algumas das atividades da fase de planejamento fazendo as perguntas de modo mais detalhado. Superposições semelhantes irão ocorrer em outras fases do projeto.
Relatando o progresso
Relatar o progresso do projeto aos stakeholders é uma parte crítica do trabalho do gerente de projeto. O melhor modo de fazer isso é entrar em acordo, no início do projeto, sobre a freqüência das atualizações. À medida que o projeto avança, consulte os stakeholders para ver se há a necessidade de gerar maior ou menor número de relatórios de progresso.
Estabelecer um estreito canal de comunicação com os stakeholders também é crucial. Compreenda que estas são pessoas que vão querer atualizações contínuas, relatórios sobre a situação e o andamento do projeto. Conhecer as expectativas delas, fazer trade-offs entre elas para elaborar um escopo factível e mantê-las continuamente informadas são elementos vitais para alcançar os objetivos do seu projeto.
Previna-se contra a tendência de subestimar ou esconder os problemas à medida que surgem. Se isso acontecer e os problemas exercerem um impacto significativo no projeto (aos olhos dos stakeholders), seu problema será duas vezes maior do que seria se tivesse alertado, desde o começo, os stakeholders sobre a dificuldade.
Controle de Qualidade
A garantia de qualidade exerce um papel crucial ao assegurar o sucesso de qualquer projeto. Embora possa parecer uma boa idéia apressar a verificação da qualidade para ter certeza de que os prazos serão cumpridos, é mais dispendioso reparar problemas depois que eles acontecem do que enfrentar e resolver problemas antes que eles fujam ao controle.
Ao determinar padrões de qualidade, leve em consideração assuntos como a política de qualidade da organização, as necessidades dos stakeholders, o escopo do projeto e quaisquer regulamentos ou regras externos. Uma vez definidas essas métricas, o produto final pode ser examinado de diferente formas: inspeções detalhadas, checklists e modelos estatísticos são algumas ferramentas para o controle de qualidade. Com base em métricas previamente definidas, o produto final pode ser aceito ou encaminhado para ser refeito.
i-language:PT-BR;mso-fareast-language:PT-BR; mso-bidi-language:AR-SA'>Após a conclusão do projeto, haverá ainda custos remanescentes com pessoas ou manutenção? Se você estiver mudando uma nova divisão para um novo local, não só precisará pagar pela construção e pelo aluguel, como também terá de arcar com as despesas de manutenção do novo local. ody> s estimados para o orçamento e com uma data prevista de conclusão do projeto. Se você entrar na fase de alocação e começar a preencher os detalhes do plano do projeto, você vai querer alterar essas estimativas de orçamento e programação com valores muito mais específicos. De modo que você irá rever algumas das atividades da fase de planejamento fazendo as perguntas de modo mais detalhado. Superposições semelhantes irão ocorrer em outras fases do projeto.Encerramento
A fase final no ciclo de vida de um projeto é a fase de encerramento, na qual você e sua equipe completam o trabalho e avaliam o projeto. Será vantajoso, neste momento, que os membros da equipe exponham seus questionamentos, a fim de que possam usufruir, plenamente, os benefícios das lições aprendidas.
Avaliando o desempenho
Na melhor das hipóteses, as avaliações de projeto seriam conduzidas por uma pessoa independente que pudesse avaliar a informação de forma objetiva. Mesmo se um auditor independente não estiver disponível, a avaliação deve ser feita com o espírito de aprender, em vez de assumir uma atitude de crítica e culpa. Se as pessoas acharem que serão punidas devido aos problemas, a tendência será escondê-los.
Um relatório de auditoria deve conter, no mínimo, o seguinte:
Estado atual do projeto.
Estado futuro. O que acontecerá ao projeto, agora que foi concluído?
Estado das tarefas críticas. Qual é a condição atual das tarefas remanescentes que contêm alto nível de risco técnico ou que estão sendo executadas por fornecedores externos ou terceirizados, sobre os quais o gerente do projeto tem apenas controle limitado?
Avaliação de risco. Identifique quaisquer riscos que possam apresentar um potencial de perda financeira, de fracasso do projeto ou outros prejuízos.
Informações relevantes para outros projetos. Destaque qualquer lição que possa ser aplicada a outro projeto em andamento ou que esteja sendo planejado.
Limitações da auditoria. Liste quaisquer fatores que possam limitar a validade da auditoria: suposições que poderiam ser mudadas, informação suspeita ou que esteja faltando. Inclua observações sobre qualquer pessoa que deixou de ser prestativa ao dar informações para a auditoria.
modelos estatísticos são algumas ferramentas para o controle de qualidade. Com base em métricas previamente definidas, o produto final pode ser aceito ou encaminhado para ser refeito.i-language:PT-BR;mso-fareast-language:PT-BR; mso-bidi-language:AR-SA'>Após a conclusão do projeto, haverá ainda custos remanescentes com pessoas ou manutenção? Se você estiver mudando uma nova divisão para um novo local, não só precisará pagar pela construção e pelo aluguel, como também terá de arcar com as despesas de manutenção do novo local. ody> s estimados para o orçamento e com uma data prevista de conclusão do projeto. Se você entrar na fase de alocação e começar a preencher os detalhes do plano do projeto, você vai querer alterar essas estimativas de orçamento e programação com valores muito mais específicos. De modo que você irá rever algumas das atividades da fase de planejamento fazendo as perguntas de modo mais detalhado. Superposições semelhantes irão ocorrer em outras fases do projeto.
Nenhum comentário:
Postar um comentário