Análise da causa-raiz do problema. Este é um processo em que você, repetidamente, apresenta um fato e pergunta: Por quê? Por exemplo: Nossas entregas de pizza demoram muito. Por quê? Nossos entregadores usam carros velhos, em péssimas condições. Por quê? Eles não conseguem arcar com as despesas de manutenção de seus veículos e, muito menos, comprar carros novos. Por quê? Eles não têm dinheiro. Por quê? Eles recebem muito pouco. A análise da causa-raiz do problema funciona muito bem com apenas uma pessoa, com um pequeno grupo, ou até mesmo em sessões de brainstorming.
Uma ferramenta que pode ajudá-lo a fazer esse tipo de análise é chamada de diagrama espinha de peixe. Cada diagrama espinha de peixe terá uma aparência diferente, dependendo do problema em particular a ser resolvido.
A percepção, o brainstorming e a análise da causa-raiz do .problema constituem métodos que o ajudarão a vencer a tendência humana natural de achar apressadamente uma solução para um problema que é tido como existente, para depois descobrir, já tarde demais, que estamos tentando resolver o problema errado ou que, na verdade, estamos atacando apenas um sintoma do problema real.
Estabelecendo os objetivos de uma solução
Depois que você tiver definido o problema, terá de determinar o que quer conseguir com sua solução. Para muitos dos problemas que tiver de enfrentar como gerente, você vai querer uma solução que vise alcançar mais do que apenas um único objetivo.
Digamos que você recebeu a incumbência de solucionar um problema relacionado com a linha de produção que, em virtude da má qualidade, tem rejeitado uma grande quantidade de itens. Você tem diversos objetivos para sua solução:
- Minimizar as rejeições
- Manter os custos abaixo do nível atual dos custos de itens rejeitados
- Evitar acrescentar novos procedimentos complexos
Toda vez que você tiver um problema que tenha mais de um objetivo de solução, terá de priorizar. Que objetivo é mais importante? Qual deles viria em segundo lugar, em terceiro, e assim por diante?
Priorizar seus objetivos é fundamental, porque qualquer solução individual para um problema em sua empresa dificilmente vai atingir completamente todos os seus objetivos. Sua meta é escolher aquela solução que melhor atenda a seus objetivos de alta prioridade.
Gerando soluções alternativas
É neste ponto da solução de problemas que muitas pessoas tendem a gastar mais – e não menos – tempo. Isso pode ser explicado com uma frase que você talvez já conheça: A resposta que lhe ocorreu primeiro talvez seja a mais indicada.
Não acredite muito neste ditado. Nem sempre acolha a primeira solução que lhe vier à mente. Com certeza, se você fizer isso estará desconsiderando a possibilidade de analisar muitas outras soluções promissoras, além de perder oportunidades de melhorar as abordagens usadas anteriormente. A meta é descobrir – tantas quanto for possível – soluções adequadas, não ridículas, sem ter de gastar muito tempo com o problema.
A quantidade de tempo considerada como muito dependerá da importância do problema. O problema de decidir onde comprar pneus para a frota de furgões da empresa merece bem menos tempo do que o problema de onde estabelecer o novo centro de distribuição da empresa!
Ainda definir quando as alternativas se tornam ridícula é uma questão de discernimento. Algumas das mais famosas invenções – como o avião – ou as invenções mais bem-sucedidas – como o bloco de papéis autocolantes chamados de Post-it – foram consideradas ridículas enquanto estavam na prancheta de desenho.
Fazer um brainstorming a essa altura pode ser um meio eficaz de abordar tanto os problemas relacionados ao tempo quanto a questão de se as soluções alternativas são realmente ridículas ou não. O tempo se esgota quando ninguém mais tem sugestões de soluções. Ao mesmo tempo, nenhuma idéia será considerada ridícula até que a sessão de brainstorming termine e as alternativas sejam avaliadas.
Quando você está tentando resolver um problema sério, provavelmente não deveria fazer um brainstorming de soluções alternativas na mesma reunião em que você fez o brainstorming para a definição do problema ou dos objetivos da solução. A razão disso é que a maioria das pessoas, mentalmente, fica sem gás depois de cerca de uma hora de intenso pensamento criativo. Para que você consiga soluções alternativas melhores e mais eficazes, partindo de você próprio e de outras pessoas, faça a sessão de brainstorming de sugestões num momento em que todos estão com a mente fresca.
Avaliando as soluções e escolhendo uma delas
É este o estágio da solução de problemas que você mais teme? Para a maioria das pessoas é. Mas anime-se. Os experts em solução de problemas revelaram que escolher a melhor alternativa é algo fácil se - e queremos dizer um grande SE - os estágios anteriores do processo foram executados corretamente.
Em outras palavras, se você fez um bom trabalho quanto a definir o problema, identificar e priorizar os objetivos da solução, além de descobrir soluções alternativas, na maioria dos casos a melhor alternativa será algo fácil de ser identificado.
Mas agora a notícia não tão boa: quando os problemas são realmente grandes ou realmente complexos, a melhor solução nem sempre será fácil de ser identificada. Nesses casos, a chave é a avaliação.
A avaliação é o processo que envolve combinar cada uma de suas soluções alternativas com os objetivos de sua solução e descobrir até que ponto a opção poderá satisfazer os objetivos. A opção que você deve escolher será aquela que vai satisfazer de forma mais completa seus objetivos - especialmente aqueles que você identificou como de alta prioridade.
Vamos dar um exemplo fácil. Você tem de selecionar um membro da equipe para fazer algumas horas extras. Jorge e Cristina estão disponíveis, e ambos têm as habilidades para executar o trabalho. Jorge diz que preferiria não trabalhar fora do horário. Cristina, por sua vez, confirmou que está disponível para fazer horas extras. Se o primeiro objetivo da solução que você deseja for escolher alguém que faça o serviço extra corretamente e o segundo objetivo for ter pessoas das equipe satisfeitas com a programação de trabalho, então você vai escolher Cristina. Tanto ela quanto Jorge poderiam atender à sua primeira prioridade, porém somente Cristina estaria em melhor condição de satisfazer a segunda prioridade.
No entanto, o que dizer dos problemas mais complexos, para os quais existem mais objetivos para a solução? O que dizer se uma das opções atender melhor à sua prioridade número um, ao passo que uma outra opção é que vai satisfazer suas prioridades dois e três? Em casos assim, talvez seja melhor voltar atrás e atribuir valores numéricos.
Quando você priorizou os objetivos da solução, atribuiu peso 10 aos objetivos para a prioridade mais alta e pesos menores para os outros objetivos, tendo como base a importância de cada um deles em relação ao objetivo principal. Agora, você irá levar o processo um pouco adiante; a saber, você deverá atribuir um valor numérico a cada solução alternativa, dependendo de sua eficácia em satisfazer cada um dos objetivos da solução.
Uma opção que atenda inteiramente a um objetivo deverá receber peso 10. Uma opção que não atenda em nada a um determinado objetivo deverá receber peso zero. A maioria das outras opções vai receber pesos intermediários entre 10 e zero, dependendo de até que ponto satisfaz o objetivo da solução.
Principais obstáculos para uma solução de problema eficaz
Antes que você escolha e implemente uma solução alternativa, considere os obstáculos comuns que podem confundir a solução eficaz do problema. Alguns desses obstáculos têm sua origem no ser humano, ao passo que outros têm a ver com a própria natureza da solução do problema.
Obstáculos que fazem parte do ser humano
Alguns dos erros relacionados com a solução de problemas estão profundamente arraigados na natureza humana.
Confiança exagerada. Veja abaixo como uma confiança exagerada pode minar a qualidade da solução de problemas:
Achar que sabemos algo que não sabemos.
Já que sabemos essas coisas, não questionamos e nem fazemos qualquer análise.
Quando qualquer uma dessas coisas que sabemos se tornar parte do processo de solução do problema, teremos poucas chances de fazer a melhor escolha.
Viés cognitivo. Geralmente, quando tomamos decisões, ao reunirmos e processarmos informações usamos atalhos mentais inconscientes, chamados de heurísticos de julgamentos. Usamos os heurísticos quando
Não dispomos de todas as informações de que precisamos para solucionar o problema
A situação é bem complexa ou ambígua
Nosso tempo é bem limitado para que possamos descobrir uma solução.
Os heurísticos de julgamento desenvolveram-se entre os seres humanos porque estes têm a tendência de funcionar bem - pelo menos a maior parte do tempo. Um preconceito cognitivo é um exemplo de como se pode aplicar erroneamente um heurístico de julgamento.
Apresentamos a seguir as descrições dos preconceitos que mais comumente afetam a solução de um problema.
O viés da disponibilidade. Você consegue se lembrar de algo relacionado ao seu problema atual, dependendo de quão vívido e memorável ele seja, e não com base na precisão, na relevância ou na probabilidade real.
O viés da confirmação. Você busca evidências comprovadoras em vez de buscar informações que possam contradizer as evidências ou, pelo menos, lançar alguma dúvida sobre elas.
O viés da âncora. Sem se aperceber disso, você aceita dados e evidências que tendem a conduzi-lo a uma solução que se adapta à solução original temporária que, provavelmente, tenha descoberto. Você fica preso a essa descoberta inicial, mesmo que ela esteja muito distante do alvo.
O viés da representatividade. Ao classificar ou categorizar uma pessoa, um objeto ou um evento, você usa informações limitadas e, então, impõe todas as características da classificação ou da categoria sobre a pessoa, o objeto ou o evento. Em outras palavras, você avalia a possibilidade da ocorrência de um evento pela similaridade dele com os seus estereótipos de eventos similares.
O viés da estrutura. Você toma uma decisão com base no modo como estruturou ou elaborou a decisão a ser tomada. Dizer que o lançamento de um novo produto tem uma em dez chances de ser bem-sucedido ou 90% de possibilidade de fracasso é dizer a mesma coisa. Não obstante, as duas premissas constituem duas estruturas bem diferentes, o que implica que sua decisão poderá diferir, dependendo da estrutura que você escolher.
Pensamento otimista. Se você for igual à maioria, terá a tendência de ser otimista. Você acredita que a probabilidade de ocorrerem eventos agradáveis é muito maior do que a de ocorrerem eventos desagradáveis. No entanto, para que sua escolha da solução de um problema seja a melhor possível, é imprescindível que leve em consideração os resultados negativos.
Praticamente, é impossível que alguém consiga eliminar completamente os vieses de sua tomada de decisão. Porém, estarmos atentos à nossa tendência de ser pré-inclinados a algo poderá nos ajudar, e muito, a evitar ou a minimizar seu efeito negativo na solução de problemas.
Aumento progressivo do comprometimento. Quando, irracionalmente, nos apegamos a uma solução, uma escolha ou um proceder ficou cada vez mais comprometido. O velho ditado que diz isso é o mesmo que salgar carne podre tem a ver com o aumento progressivo do comprometimento.
Tanto organizações quanto indivíduos demonstram ter essa tendência. Queremos a solução que escolhemos, de modo que tentamos de tudo para torná-la a mais acertada.
Um exemplo desse tipo de progressão ocorre quando dois participantes de um leilão estão decididos a comprar uma determinada peça de arte, de modo que ambos ficam o tempo todo aumentando seus lances muito além do valor real da peça.
Obstáculos que fazem parte do processo de solução de problemas.
A outra categoria de obstáculos tem a ver com a própria natureza da ação de solucionar problemas. Boa parte dos problemas pode ser categorizada como
- Incerteza
- Ambigüidade
- Conflito
Incerteza. A incerteza surge quando não computamos as probabilidades associadas aos eventos, ações ou soluções, ou quando se torna impossível determinar essas probabilidades. Em casos assim, temos a tendência de agir como se os fatores considerados prováveis fossem, de fato, certos de ocorrer.
Considere uma empresa que está planejando construir um segundo centro de distribuição. O primeiro, construído há 70 anos, fica localizado no coração da cidade. O projeto prevê a construção do segundo centro em uma próspera área suburbana de Grasville. Os funcionários da empresa que fazem parte da equipe de construção estão preocupados com a reação da Câmara de Vereadores, que poderá vetar a construção, em virtude do trânsito de grandes caminhões que começariam a transitar nas pacatas ruas daquele bairro. Porém, eles não têm condição de determinar as probabilidades de uma reação adversa porque nunca um prédio dessas proporções foi construído em Grassville. De modo que a decisão é prosseguir com o planejado. Na verdade, eles já eliminaram a incerteza quanto a se Câmara vai ou não se opor.
Ambigüidade. A ambigüidade existe quando não se conhecem os fatores relevantes a uma decisão. Ela é diferente da incerteza, porque reconhecemos os fatores quando estamos incertos - apenas não podemos determinar as probabilidades daqueles fatores. No exemplo dado acima, a ambigüidade existiria se a equipe de construção nem sequer imaginasse a possibilidade de a Câmara se opor à construção.
Conflito. O conflito pode ocorrer em todos os estágios da solução de um problema, quer em base individual ou dentro de um grupo. Geralmente, as soluções alternativas entram em conflito entre si. Por exemplo, uma determinada solução para um problema poderá provavelmente gerar ganhos a curtíssimo prazo que, com o passar do tempo, acabam desaparecendo, ao passo que uma outra solução poderá indicar menores ganhos a curto prazo, porém ganhos maiores à medida que o tempo passa.
Quer o obstáculo tenha sua origem na natureza humana ou nos processos da solução do problema, a chave para evitá-lo é a percepção.
Examine, cuidadosamente, seus processos de tomada de decisão.
Aprenda a distinguir entre o uso apropriado e o inapropriado dos heurísticos.
Verifique, atentamente, o potencial de conflito das soluções alternativas.
Dê destaque às áreas de incerteza e tente avaliar sua probabilidade.
Implementando, monitorando e ajustando sua solução
Se há um estágio do processo de solução de problemas que se compara, em termos de perigo, à má definição do problema, este é o da implementação. E isso é compreensível, pois ficamos tão aliviados por termos identificado a melhor solução que nos esquecemos de dar atenção à implementação da solução!
Entretanto, você pode evitar esse erro dando os três passos seguintes, juntamente com as soluções que você gerou:
- Implementar
- Monitorar
- Ajustar
Implementando a solução
Implementar quer dizer executar as mudanças que vão efetivar a solução. Isso pode envolver a instalação de novos equipamentos, a mudança de procedimentos, a atribuição aos membros da equipe de novas ou diferentes responsabilidades ou qualquer combinação destas ou de outras medidas.
Pode parecer estranho definir a implementação como um passo. Seu raciocínio pode ser: "Claro que você implementa uma solução. Você teve todo esse trabalho para chegar a uma solução!”
Porém, pense em todos os estudos bem-intencionados e nos relatórios das equipes que acabam acumulando poeira nas prateleiras dos gerentes. (Será que você teria uns dois desses em seu escritório?) Pense naquele portão eletrônico que você comprou para sua garagem, mas que nunca foi instalado, ou pense naquela esteira que você comprou e que nunca foi usada.
Certifique-se de nunca considerar como concluída a tarefa de solucionar um problema, até que sua solução tenha sido colocada em prática. Para que você consiga implementar uma solução, terá de elaborar um plano de ação que contenha os objetivos e as responsabilidades individuais nitidamente descritas e que estabeleça a estrutura de tempo e os prazos.
Veja também Gerenciando Projetos: Conceitos Essenciais.
Monitorando a solução
Na fase de monitoramento, o desempenho real da solução que está sendo implementada é mensurado em comparação com o desempenho que foi previsto quando da avaliação e escolha da solução. Em outras palavras, a solução está provando ser tão eficaz quanto se esperava?
Provavelmente você monitora as soluções para a maioria dos problemas sem pensar muito nisso. Se a solução que você encontrou para aumentar o número de funcionários no turno da noite for pagar 10% a mais para o trabalho noturno, você monitora a solução verificando se existem mais pessoas que estão dispostas a trabalhar à noite.
Quando os problemas ou as soluções são complexos ou quando envolvem custos ou tempo significativos, ferramentas como o Diagrama de Pareto de antes e depois podem ajudá-lo a determinar até que ponto uma solução está sendo eficaz.
O Diagrama de Pareto de antes e depois mostra, ao mesmo tempo, de maneira quantitativa, os efeitos de um problema e sua solução. Cada um dos efeitos de um problema, como o percentual de rejeição em uma linha de produção, é mostrado lado a lado com os efeitos de uma solução, na mesma escala de medidas numéricas. Essa forma de monitoramento pode, de forma concisa e assertiva, indicar até que ponto uma solução está tendo sucesso em resolver o problema.
Ajustando a solução
É pouco provável que qualquer solução, não importa quão boa seja, vá funcionar sem os necessários ajustes. Se nada mais acontecer, pelo menos as condições mudam com o tempo. De modo que serão necessários ajustes ocasionais, desde uma sintonia fina até correções por completo.
O que dizer se uma solução que você implementou não funcionar de acordo com as expectativas? Na maioria das vezes, alterações de curso poderão ser feitas. Elas podem envolver simples adaptações da solução implementada. Por exemplo, resolver um problema de segurança pela adoção de cartões de identificação com códigos de barra pode ser uma boa escolha, mas você pode descobrir mais tarde que vai precisar de um leitor ótico nos acessos de entrada e saída da sua empresa.
Algumas vezes você também pode descobrir que a alternativa de solução que escolheu simplesmente não funcionou. Neste caso, você precisará repassar o processo de solução de problemas:
Certifique-se de ter definido corretamente o problema. Você obteve qualquer informação recente que o leve a pensar que o problema é diferente daquilo que originalmente você imaginava?
Ocorreu qualquer alteração nos objetivos da solução? Você obteve alguma informação de que não dispunha antes? Talvez seu CEO tenha anunciado uma mudança estratégica que acrescente algo aos seus objetivos ou que os modifique. Talvez você perceba que um objetivo devesse receber um peso maior, ao passo que um outro devesse receber um peso menor.
Você ficou sabendo ou poderia fazer uma idéia de uma solução alternativa que não foi considerada anteriormente? Ou será que você assumiu uma perspectiva diferente que está fazendo com que reavalie os dados ou o feedback que recebe já por algum tempo? Se assim for, isso, certamente, terá algum impacto na sua avaliação.
Repasse mais uma vez seu processo de avaliação, preferivelmente sem ter de rever os resultados de sua avaliação anterior. Ao adquirir experiência quanto a implementar sua primeira escolha de uma opção, é bem provável que mude de opinião no que diz respeito a até que ponto algumas de suas opções irão atender a alguns de seus objetivos.
Depois que você avaliar cada uma das opções, no sentido de quais seriam suas expectativas relacionadas ao desempenho esperado de cada uma delas, no que tange a cada objetivo, dê uma olhada nos resultados de sua primeira avaliação. Onde você perceber que existem discrepâncias entre a primeira e a segunda avaliação, decida qual das duas está mais focada no alvo, à luz daquilo que é de seu conhecimento atual.
O processo envolvido para o exame de sua tomada de decisão com o propósito de expor e corrigir os modelos mentais falsos é conhecido como aprendizagem de double-loop. Em adição ao ciclo de feedback regular – planeje, faça, verifique, aja –, a aprendizagem double-loop incorpora um segundo ciclo no qual os próprios modelos mentais são analisados. Monitorar e ajustar a solução escolhida não é simplesmente uma questão de descobrir o que houve de errado – você também terá de verificar por que houve algo de errado e corrigir o processo.
