Gerenciando Crises - Parte 01

> Visão Geral

O que você faria?

Carlos era gerente de uma bem-sucedida cadeia de lojas de vendas a varejo. A empresa havia prosperado durante o ano anterior. As receitas estavam em alta e as margens de lucro, aumentando cada vez mais. Como os negócios andavam tão bem, Carlos ficou surpreso quando recebeu um memorando do vice-presidente da empresa pedindo-lhe para fazer um levantamento de previsão de crises. O que o vice-presidente queria dizer com levantamento de previsão de crises e por que Carlos deveria se preocupar com uma crise quando os negócios estavam indo tão bem? Carlos não tinha a menor idéia por onde começar. O que você faria?

O que você poderia fazer?

Carlos talvez devesse começar conversando com seus colegas que trabalham em diferentes áreas para melhor entender o que potencialmente pode dar errado em tempos difíceis. É importante fazer um levantamento de previsão de crises quando as coisas estão indo bem, para que você possa estar mais bem preparado, caso ocorra uma crise. Um dos primeiros passos na elaboração de um levantamento de previsão de crises é conversar com várias pessoas diferentes na sua empresa, para reunir diferentes perspectivas sobre o que poderia acontecer. A seguir, Carlos devia fazer a análise SWOT para determinar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da empresa para cada crise potencial.

Resumo

Esse tema contém informações sobre como:

• Evitar uma crise por meio de planejamento
• Estar preparado para gerenciar crises que você não pode evitar
• Identificar uma crise e contê-la antes que ela se alastre ainda mais
• Solucionar uma crise da forma mais eficaz
• Aprender com crises anteriores
• Cuidar de si próprio durante uma crise 

Gerenciando Crises - Parte 02

1 – O que é uma crise?

11 de setembro de 2001 - como uma crise foi evitada

O dia 11 de setembro foi, sem sombra de dúvida, a pior crise da história contemporânea norte-americana. Milhares de vidas se perderam no World Trade Center em Nova York, no Pentágono e no interior da Pensilvânia. O World Trade Center era a sede de várias das principais instituições financeiras nos Estados Unidos e por isso, além da terrível perda humana com a queda das duas torres, registros financeiros, computadores pessoais, servidores e discos de back-up – e todas as informações neles contidas – foram destruídos.

Então, o que aconteceu com todos os dados? Hipotecas? Informações de crédito? Dados de investimento?

Apenas 5% das empresas envolvidas no ataque não irão recuperar seus dados. Por quê? Porque, com o ataque às torres em 1993, a maioria das empresas do World Trade Center aprendeu a criar e a implementar planos de armazenamento de dados cruciais fora da sede. Em 11 de setembro de 2001, a maior parte dos dados armazenados no World Trade Center existia em duplicata em algum outro lugar.

2 – Definindo uma crise

Em termos simples, toda crise é uma mudança-repentina ou que se desenvolve lentamente que resulta em um problema urgente, que deve ser trabalhado imediatamente. Uma crise pode ocorrer de várias formas:

• A descoberta de defeitos em um produto que podem causar risco de vida
• Hackers de computadores desligam todo o sistema, impedindo o acesso de clientes
• Uma forte geada destrói uma região de plantação de cítricos
• Um ataque terrorista destrói vidas e propriedades
• Um gerente-chave morre sem que haja um substituto imediato

Crises não representam o ciclo normal de altos e baixos de uma empresa, ou seja, problemas recorrentes que a empresa tem de enfrentar toda vez que assume riscos e explora novas oportunidades.

Crises são acontecimentos difíceis e dolorosos. Ainda assim, coisas boas surgem com essas experiências difíceis porque o aprendizado que se adquire ao lidar com crises contêm as sementes do sucesso para a prevenção e o gerenciamento de crises e, em alguns casos, até mesmo para a identificação de novas oportunidades. 

Gerenciando Crises - Parte 03

3 – Diferentes tipos de crises

Seria impossível listar todas as crises potenciais, mas entender algumas categorias principais pode ajudá-lo a identificar os tipos de crise que você e sua empresa precisam evitar (se possível), estar preparados para enfrentar e gerenciar da forma mais eficaz possível.

3.1 – Eventos naturais incontroláveis. Um evento natural de magnitude catastrófica pode ocorrer inesperadamente – seja terremoto, tufão, tornado, furacão, nevasca, enchente, incêndio ou algum outro desastre natural. Por exemplo, terremotos podem destruir edifícios, infra-estruturas e interromper as comunicações.

3.2 – Danos causados à saúde e desastres ambientais vinculados à empresa. Diferentes de eventos naturais, alguns danos causados à saúde e desastres ambientais, embora não necessariamente causados pela empresa, estão diretamente relacionados a ela. A empresa é responsável – ou vista como responsável – por lidar com tais desastres. Considere os seguintes exemplos:

• Produtos adulterados por uma pessoa de fora da sua empresa que podem prejudicar os consumidores, afetando a imagem geral de seus produtos e a da empresa
• Defeitos ou sérios problemas nos produtos, como pneus defeituosos ou comida contaminada, pelos quais sua empresa é responsável
• Acidentes catastróficos que ocorrem sob a supervisão da empresa, como grandes derramamentos de óleo ou vazamento radioativo
• Poluição ambiental não intencional causada por sua empresa em anos anteriores – por exemplo, lixo tóxico despejado em cursos d’água com efeitos prolongados e prejudiciais à fauna e à saúde humana

3.3 – Falhas tecnológicas. Todos sabem o que acontece quando o servidor de uma rede cai. Nessa era da informação, somos extraordinariamente dependentes da tecnologia para comunicar, armazenar informações, pesquisar, comprar e vender. Os negócios hoje em dia não poderiam funcionar sem tecnologia. A seguir, apresentamos alguns problemas tecnológicos comuns:

• Perda de dados - A maior parte das empresas não possui planos de back-up de dados, a despeito de um estudo da Universidade do Texas, que mostra que apenas 6% das empresas que sofrem uma grande perda de dados vão sobreviver a essa crise.
• Violação de segurança - Uma pesquisa realizada em 2001 pelo FBI e pelo Computer Security Institute revelou que 85% das grandes empresas e agências governamentais detectaram violação dos computadores no ano anterior. A maior parte dos ataques é externa, mas os ataques internos causam uma perda financeira ainda maior.
• Tecnologia de comunicações - O site de um varejista fica fora do ar na época de maior movimento, atrasando pedidos e frustrando clientes e representantes de prestação de serviços. O site de uma equipe virtual fica fora do ar, tornando impossível cumprir um prazo final crucial. Um sistema inteiro de telefonia sai do ar fazendo com que ninguém na empresa possa originar ou receber chamadas, exceto nos telefones celulares. Todas estas são crises geradas por falhas tecnológicas.
• Equipamentos obsoletos - Quando as pessoas trabalham com equipamentos antigos ou em redes de comunicações defeituosas, enfrentam uma série de crises menores e ininterruptas todos os dias-condições de trabalho ineficientes, dificuldades em cumprir prazos, perda de e-mails, frustração constante-que podem levar a uma crise maior quando os sistemas finalmente sofrerem um colapso.

3.4 – Economia e mercado. Com uma economia globalizada e a troca de informações em alta velocidade, os mercados e as economias mudam muito mais rapidamente do que mudavam há vinte anos. Essas forças podem mudar ou dar a impressão de que estão mudando muito rapidamente. Considere os seguintes exemplos:

• Variações de mercado. Um aumento repentino ou uma queda inesperada nas vendas pode alterar a previsão de vendas, o desenvolvimento de produtos e a agenda de produção. Embora as variações normais de mercado possam dificultar a situação, uma grande instabilidade nos mercados resulta em crise.
• Tendências. Uma mudança geral na demanda, geralmente em conseqüência da mudança de paradigma, deixa empresas retrógradas na poeira. O surgimento do computador pessoal é um excelente exemplo. Embora não tenha sido previsto, ele se tornou o novo paradigma. Empresas que acreditavam que só haveria mercado para a tecnologia do mainframe foram pegas desprevenidas.
• Bolhas de investimento. Quer sejam do tipo tulipa ou ponto.com, os períodos de especulação desenfreada e o frenesi de investimentos levam as oportunidades empresariais a patamares ilusórios, até que as realidades econômicas fazem com que as bolhas se explodam. Para muitas pessoas, a redução instantânea de valor dos portfólios, das cadernetas de poupança, dos rendimentos de aposentadoria e das oportunidades de trabalho representaram uma crise.

3.5 – Relacionamentos. Qualquer empreendimento depende das pessoas, estejam elas dentro da empresa ou não – parceiros comerciais, fornecedores e clientes. O que uma empresa faz quando uma subempreiteira responsável pela segurança permite uma séria violação em um grande aeroporto, quando um fornecedor deixa de entregar suprimentos muito importantes, um funcionário é surpreendido desviando dinheiro da conta de um cliente, o parceiro é indiciado, ou um grande cliente vai à falência? Problemas de relacionamento, mesmo os de menor importância, como conflitos pessoais dentro de um grupo, podem levar a uma séria crise.

Todas as crises – sejam elas relacionadas a eventos incontroláveis, saúde, tecnologia, mudanças de mercado ou relacionamentos – têm o poder de afetar a reputação da empresa, seu resultado final, seus funcionários e, principalmente, sua habilidade em fazer negócios. Embora não haja uma fórmula simples para eliminar crises, seguir os seis estágios de gerenciamento de crise pode certamente fazer uma grande diferença para você lidar de forma bem-sucedida com as crises.

3.6 – Os seis estágios do gerenciamento de uma crise

Estágio 1: Evitando a crise

Estágio 2: Preparando-se para gerenciar a crise

Estágio 3: Identificando a crise

Estágio 4: Contendo a crise

Estágio 5: Solucionando a crise

Estágio 6: Aprendendo com a crise

Gerenciando Crises - Parte 04

4 – Evitando a crise

4.1 – A silenciosa tarefa de evitar crises

Crises tratadas de forma inadequada, freqüentemente, atraem mais a atenção da mídia. Entretanto, não ouvimos com freqüência sobre crises que foram evitadas. Lembra-se do bug do milênio? Em 1º de janeiro de 2000, virtualmente, todos os computadores do mundo mudaram o calendário para o novo milênio sem dificuldades. Aqueles que esperavam enfrentar problemas ouviram apenas rumores sobre uma crise que havia sido evitada. As empresas trabalharam durante anos para resolver o problema do bug do milênio antes que ele acontecesse. E seus esforços foram recompensados.

É claro, gerentes de todos os níveis de uma organização intercedem e evitam crises menores todos os dias.

• Um representante de vendas percebe que o nome de um cliente está escrito incorretamente em todas as páginas de uma grande proposta de vendas. O gerente destrói todas as cópias, faz as correções e vai até uma copiadora 24 horas, onde imprime as novas propostas, evitando, dessa forma, que a empresa perca um importante contrato.
• Um gerente prevê um déficit no fluxo de caixa, toma providências para antecipar recebimentos e certifica-se de que uma linha de crédito está disponível no banco da empresa, caso o dinheiro em caixa efetivamente não venha a se realizar.
• Ao ser informado de que um funcionário-chave está deixando a empresa, um gerente toma as medidas necessárias para encontrar um substituto em vez de deixar tudo para a última hora.

Todos esses gerentes estão ativamente envolvidos em evitar crises. É o trabalho deles.

4.2 – Faça um levantamento de crises potenciais

A maior parte dos gerentes já está sintonizada com possíveis e prováveis crises e toma medidas para evitá-las. Entretanto, você pode se tornar ainda mais eficaz preparando-se para crises, mesmo quando as coisas estão indo bem. O primeiro passo é fazer um levantamento de crises potenciais. Procure por coisas que estão dando errado agora ou que, potencialmente, podem dar errado no futuro.

Um levantamento de crises potenciais parece ser mais um item na sua longa lista de coisas para fazer, porém fazer uma análise das coisas que têm o potencial de dar errado não deve ser visto apenas como mais um item a ser espremido em seu dia, já todo tomado, mas como uma importante parte do planejamento de longo prazo da sua empresa ou do seu departamento.

Um levantamento de crises potenciais envolve as seguintes etapas:

1) Faça do planejamento para enfrentar crises parte do seu planejamento estratégico. Incorpore o levantamento de crises potenciais ao seu processo de planejamento estratégico geral. Quer você seja o administrador de seu próprio negócio ou de um departamento, você ainda tem de planejar estrategicamente visando ao futuro, e esse planejamento precisa incluir o planejamento para enfrentar crises.

2) Reúna-se e compartilhe idéias. Os pontos de vista das pessoas sobre crises potenciais com freqüência divergem enormemente. Nenhuma pessoa possui todas as informações de que uma empresa precisa. Você pode conseguir informações surpreendentes conversando com pessoas de outras áreas do seu departamento, da sua divisão ou empresa. Trabalhe com colegas do seu departamento e de outros para analisar a sua situação.

3) Faça a análise SWOT a partir da perspectiva de uma crise. Uma ferramenta muito útil para planejamento estratégico é a análise SWOT. Faça essa análise especificamente a partir da perspectiva da crise?Afinal de contas, em geral, as crises surgem de fraquezas internas ou ameaças externas.

Quais são as fraquezas internas da sua organização? Onde uma crise poderia ocorrer em seus procedimentos empresariais normais? Por exemplo, o seu quadro de funcionários está tão reduzido que se um deles sair você não poderia continuar com suas operações normais? Ou a sua infra-estrutura está obsoleta e remendada? Você está tendo problemas com o controle de qualidade, e isso poderia desagradar ou prejudicar o cliente?

Quais são as suas mais prováveis ameaças externas? Qual dessas ameaças poderia ser a mais nociva para a sua empresa? Os seus concorrentes poderiam lançar um produto radicalmente novo, tornando o seu obsoleto?

Observação: Freqüentemente, as pessoas se recusam a reconhecer a maior ameaça que paira sobre a empresa. Ignorando a realidade, qualquer ação construtiva que possa evitar ou diminuir o impacto do problema é deixado de lado. Por exemplo, se a sua empresa tem produzido com sucesso uma importante linha de produtos, mas o gerente se recusa a reconhecer um novo e inovador produto que, finalmente, tornará a sua linha de produtos obsoleta, é bem provável que a sua empresa não sobreviva. 

Gerenciando Crises - Parte 05

4) Concentre-se nas quatro principais áreas de crise. Para dividir o seu levantamento em segmentos gerenciáveis, concentre-se nas quatro principais áreas em que as crises tendem a ocorrer:

• Desastres sanitários e ambientais. A saúde e a segurança dos funcionários, consumidores, do público em geral e do meio ambiente são de alta prioridade. Algumas das crises mais prejudiciais e preocupantes ocorrem quando o lucro ou a reputação são colocados acima da saúde e da segurança. Esse tipo de crise pode escalar rapidamente, passando de um pequeno problema para uma grande crise, principalmente quando pessoas de dentro da instituição tentam acobertar a crise, apontar outros culpados ou minimizar sua importância.
• Falhas tecnológicas. Provavelmente, você tem uma boa noção das maiores falhas tecnológicas em sua empresa ou em seu departamento. Talvez seja o sistema telefônico, o servidor de rede ou a conexão com a internet. Falhas na tecnologia podem precipitar crises latentes se não forem solucionadas.
• Economia e mercado. Tanto o poder exercido pela economia quanto as variações do mercado podem representar crises que escondem dentro de si grandes oportunidades disfarçadas?mas apenas se você estiver preparado. Caso contrário, uma variação inesperada do mercado pode ser prejudicial ou até mesmo devastadora.

Por exemplo, considere uma empresa ponto.com atuando no segmento de saúde e que está no auge da bolha de investimentos de empresas ponto.com. A equipe de desenvolvimento faz um vultoso investimento na criação do conteúdo que foi disponibilizado gratuitamente no site da empresa. Restaram poucos recursos ou dinheiro para desenvolver o site de assinaturas?a parte do site que foi realmente desenvolvida para gerar lucro. A empresa estava seguindo o modelo de outras empresas de desenvolvimento de sites na época?disponibilizando sem qualquer custo a maior parte do seu conteúdo. E a maior parte dessas empresas foi à falência – a derradeira crise empresarial! Por que isso aconteceu? A pequena empresa ponto.com teria falhado de qualquer forma, mas ao seguir o que todos estavam fazendo, sem questionar os princípios empresariais básicos, eles garantiram a falência. Ignoraram um fator importante – como gerar lucro assim que o capital de risco acabasse.

• Relacionamentos. As pessoas são imprevisíveis. Considere a empresa de fastfood que patrocinou um quiz show com um prêmio de um milhão de dólares. Para imprimir e distribuir as peças do jogo, ela contratou uma empresa desconhecida que – durante um período de vários anos – burlou todos os resultados centralizando o dinheiro do prêmio para seus funcionários e amigos.

Clientes podem surpreendê-lo. Um exemplo disso é a agência de publicidade cujo cliente que figurava na lista da revista Fortune 500 simplesmente fechou suas portas. Houve um prejuízo de milhões de dólares.

Como gerente, você tem numerosos e diversificados relacionamentos. Esteja atento aos relacionamentos vulneráveis. Dê atenção especial àquele fornecedor, cliente ou gênio da informática que, ao se desligar da sua empresa, poderia arruiná-la.

Elabore sua lista de crise potencial. Ao fazer o levantamento de crises potenciais, faça a si mesmo duas perguntas básicas:

1. Qual a pior coisa que poderia dar errado?
2. Quais as principais crises ou as mais prováveis que poderiam acontecer?

É provável que você não consiga dar atenção a todos os problemas ou crises potenciais, mesmo porque, simplesmente, algumas crises nem chegarão a afetar a sua organização. Por exemplo, se a sua empresa não está localizada em uma área de terremotos, não coloque terremotos na sua lista de riscos de crise; ou, se você trabalha em uma firma de consultoria, não há por que se preocupar com uma possível greve de funcionários.

Reduza a lista de crises potenciais, concentrando-se naquelas que teriam o pior resultado, teriam a maior probabilidade de ocorrer e que afetariam o seu grupo.

5 – Preparando-se para gerenciar a crise

No que diz respeito a uma empresa, criar um plano de contingência significa tomar o máximo de decisões possível antes que a crise ocorra, de forma que suas energias possam ser canalizadas para lidar eficazmente com a crise quando ela realmente ocorrer. Muitas dessas tarefas podem ser facilmente executadas quando as coisas estão indo bem, mas, quando se está no meio de uma crise, isso se torna difícil e estressante.

No entanto, da mesma forma que um hospital toma providências para que seja instalado um gerador de emergência, caso haja corte de energia durante uma cirurgia, assim também você precisa de planos de apoio para o conjunto de crises que você identificou como aquelas que a sua empresa ou o seu departamento devem esperar e para as quais devem estar preparados.

5.1 – Identifique os riscos

Considere o caso de uma grande corretora de investimentos que atua apenas em um segmento ajudar investidores individuais a comprar e a vender ações. Quando o mercado de investimentos chegou ao seu auge, essa empresa fez transações altamente lucrativas. Utilizou seus lucros para expandir seus negócios, contratando mais pessoas e abrindo mais escritórios. Entretanto, quando a economia estagnou e os investidores individuais pararam de comprar, a empresa se viu privada de qualquer fonte de receita. Suas ações despencaram e ela foi forçada a fazer uma demissão em massa, afetando a todos na organização. Explorando outras fontes de receita e investindo apenas parte de seus lucros nessas oportunidades bem como questionando a todo o momento a sua taxa de crescimento a empresa talvez tivesse atenuado alguns efeitos do desastre. É claro que algumas coisas ficam claras quando fazemos uma retrospectiva, mas as lições importantes estão em toda parte.

Utilize os resultados do levantamento de crises potenciais como base para fazer um brainstorming das crises mais prováveis. Questione pressupostos básicos da sua empresa – tanto no que diz respeito ao presente quanto ao futuro. Quais são os pressupostos que talvez não sejam verdadeiros? Pergunte-se: O que aconteceria se as pessoas parassem de comprar nosso produto de maior vendagem? Ou o que aconteceria se a demanda pelo nosso produto fosse tão grande que não tivéssemos como entregar as encomendas? É importante fazer isso em grupo. Outras pessoas podem ter uma perspectiva valiosa sobre os pressupostos que estão bem arraigados em cada um dos participantes do grupo. Finalmente, pergunte: Qual impacto isso teria no nosso grupo?

Uma vez determinadas as crises que necessitam do seu planejamento, considere maneiras para minimizar esses riscos.

5.2 – Analise riscos potenciais

Juntamente com o grupo, analise cuidadosamente os custos envolvidos em cada um dos riscos que você identificou. Considere todas as coisas que podem dar errado e, se for necessário, avalie os custos envolvidos. Uma análise de risco avalia mais do que apenas custos em termos de dinheiro. Determine custos em termos de saúde e segurança pessoal, além de outros importantes fatores, como capacidade de atender às necessidades dos clientes, capacidade dos funcionários de comunicar e trabalhar eficazmente e a reputação da empresa.

Priorize os mais urgentes e lide com eles em primeiro lugar.

5.3 – Proponha um plano de prevenção e gerenciamento de contingências ou de crises. Depois de selecionar um cenário de questionamentos e analisar as possíveis conseqüências, faça um brainstorming dos tipos de decisões que você terá de tomar. Caso ocorra um desastre natural, talvez seja necessário evacuar os funcionários. Em segundo ou em terceiro lugar talvez os funcionários que trabalham em turnos devam ser notificados. Se houver qualquer dificuldade em transportar um produto até o mercado, talvez seja necessário contratar rapidamente funcionários extras, implantar métodos alternativos de transporte ou pode até ser que os próprios gerentes tenham de atender o telefone. Se for prevista uma greve iminente no setor de transportes, talvez você decida convocar um grupo de funcionários que dirigem minivans, fazer novas contratações e designar algumas pessoas para trabalhar em casa.

À medida que você prossegue com esse tipo de análise, comece a considerar quem deverá tomar essas decisões.

5.4 – Explore os possíveis efeitos colaterais do plano de prevenção e gerenciamento de crises. Determine até que ponto o seu plano é real por meio de um brainstorming dos prováveis efeitos colaterais.

Por exemplo, quando uma cadeia de oficinas mecânicas decidiu aumentar o seu faturamento, a gerência ofereceu aos mecânicos uma comissão sobre as vendas. Quanto mais serviços eles trouxessem para a empresa, maior seria o prêmio em dinheiro.

Infelizmente, alguns dos mecânicos começaram a recomendar consertos desnecessários. Os clientes reclamaram que estavam sendo lesados e a reputação da empresa caiu. Em um caso similar, determinada fábrica ofereceu prêmios a qualquer funcionário que retornasse produtos defeituosos, mas logo se descobriu que alguns funcionários estavam deliberadamente danificando os produtos para receber os prêmios. E quando uma pizzaria prometeu entregar “pizzas em 30 minutos ou a pizza é de graça”, os motoristas que passaram a dirigir com excesso de velocidade causaram acidentes.

Não há necessidade de prever todas as eventualidades, mas analisar os fatos com cuidado pode ajudar a evitar problemas.

6 – Crie uma equipe de gerenciamento de crises

O resultado da crise depende do desempenho das pessoas que vão tomar as decisões. Quanto mais bem preparadas elas estiverem, melhor vão lidar com a crise.

Determine quem em sua equipe vai

• Ser responsável em lidar com cada aspecto da crise
• Tomar que tipos de decisões
• Notificar as pessoas responsáveis dentro da empresa
• Notificar os funcionários, as agências governamentais, a mídia, e assim por diante
• Decidir se os funcionários devem ficar em casa
• Decidir evacuar um edifício
• Decidir contratar pessoal temporário caso haja uma demanda inesperada de trabalho extra

Uma vez que essas decisões forem tomadas, certifique-se de que cada pessoa da equipe terá um substituto no caso de não estarem disponíveis.

Crie e distribua uma lista com todos os números de telefone, endereços de e-mail e formas de entrar em contato com membros-chave da equipe. Faça com que as pessoas coloquem a lista em seus computadores, na memória do telefone celular, em rádios transmissores e no escritório em casa... onde quer que qualquer pessoa da equipe talvez tenha de acessá-la.

6.1 – Crie uma rede de relacionamentos para ajudá-lo a lidar com a crise. Identifique as redes de relacionamentos formais e informais da organização. Quem são os membros-chave em quem você pode confiar durante uma crise? Certifique-se de estabelecer relacionamentos com quem você ainda não tem uma ligação mais estreita. Quando uma crise começa, é muito mais fácil lidar com ela se você já conhece todas as pessoas a quem recorrer. 

Gerenciando Crises - Parte 06

7 – Crie um plano de comunicação

Você precisa de um plano de comunicação que seja confiável. Crie listas contendo os nomes de todas as pessoas que deverão ser contactadas não apenas os membros da sua equipe e defina como contactá-las. Talvez seja necessário incluir todos os funcionários, fornecedores e clientes.

7.1 – Desenvolva um plano de demanda de recursos

Para cada crise em sua lista, considere que recursos serão necessários para gerenciá-la. Por exemplo, se você gerencia um projeto de pesquisa em uma indústria farmacêutica, talvez seja necessário estar pronto para enfrentar crises biológicas ou relacionadas à saúde. Se você está tentando desenvolver um nicho de mercado em um país em risco de guerra, seus funcionários podem estar realmente arriscando a vida. Nesses dois exemplos, os recursos necessários seriam muito diferentes, ou seja, desde um estoque de antídotos a um detalhado plano de fuga.

8 – Identificando a crise

O CEO de uma grande corporação foi alertado de que o presidente de uma de suas subsidiárias uma empresa cinematográfica foi acusado de desviar dinheiro e falsificar cheques. Entretanto, o CEO se recusava a acreditar que aquele presidente fosse capaz de cometer tais crimes. Ele ignorou o problema, mas isso de nada adiantou. Quando o CEO finalmente decidiu demitir o presidente, o carismático ladrão já havia conquistado a simpatia dos membros da diretoria. A diretoria insistia na permanência do presidente. A situação piorou quando os jornais começaram a publicar manchetes que mancharam o nome da empresa, da corporação e de todos os envolvidos inclusive do CEO. Foi uma crise terrível e dolorosa que poderia ter sido completamente evitada caso tivesse sido identificada como crise potencial e recebido atenção imediata. Assim como o CEO, muitos gerentes não querem enfrentar situações desagradáveis. Infelizmente, situações desagradáveis podem ser sinais de crise iminente.

8.1 – É uma crise?

Fique atento àquela voz dentro de você dizendo: Opa, tem alguma coisa errada! O CEO deve ter ficado muito perturbado quando descobriu que o presidente da empresa cinematográfica havia sido acusado de desvio de dinheiro. No entanto, ele racionalizou o evento dizendo a si mesmo que aquilo que ele acabara de ouvir era impossível.

Todos os dias gerentes ficam sabendo de muitos fatos e eventos perturbadores. Em vez de tentar ignorá-los, racionalizá-los ou minimizar sua importância, encare-os frontalmente.

8.2 – Caracterize o evento. Se você responder sim a qualquer uma das seguintes perguntas, você está, provavelmente, na iminência de se defrontar com uma crise:

O evento causou—ou tem o potencial de causar

• Ferimentos em qualquer pessoa?
• Uma ameaça à saúde ou à segurança de qualquer pessoa?
• Uma ameaça ao meio ambiente?
• Um colapso na capacidade da sua empresa de atender os clientes ou de realizar negócios?
• Uma séria ameaça ao bem-estar e ao estado de espírito dos funcionários?
• Uma perda de dados?
• Um colapso na capacidade de comunicação de sua empresa?
• Um dano potencial à reputação da sua empresa?
• Um sério prejuízo financeiro?
• Um processo jurídico contra a sua empresa ou alguém associado a ela (funcionário, subempreiteiro, parceiro)?

8.3 – Avalie o tamanho da crise. Assim que você discernir que está lidando com uma crise, é necessário determinar a área de alcance e a magnitude da crise. Reúna o máximo de informações possível.

Faça a você mesmo as seguintes perguntas:

• Quantas pessoas estão envolvidas? Quem são elas?
• Qual o tempo provável de duração da crise?
• Alguma lei foi transgredida? Se a resposta for sim, quais leis?
• Quem já está ciente da crise? O que essas pessoas sabem?
• Quem precisa ser notificado?
• Quais são os custos imediatos em termos de saúde, dinheiro e reputação?

8.4 – Auto-reflexão. Avalie como você vai gerenciar a situação. Você é do tipo de pessoa que tende a ser mais apático? Talvez você precise se interessar mais. Ou você tem a tendência de se envolver além do necessário? Talvez você precise se acalmar um pouco. Se houver tempo disponível, converse sobre o ocorrido com uma pessoa de sua confiança, a fim de avaliar a sua reação.

8.5 – Considere seus valores. O que é importante? Qual a coisa certa a fazer? Por exemplo, se um funcionário está transgredindo a lei e valendo-se da empresa para fazer isso, qual é a sua responsabilidade? Ou, se uma subempreiteira está se desfazendo ilegalmente do lixo tóxico da sua empresa, prejudicando o meio ambiente e possivelmente colocando vidas em perigo, e você suspeita que a empresa está fechando os olhos à situação, qual deve ser a sua postura? Em última análise, quem é o responsável quando produtos químicos cancerígenos são encontrados no reservatório de água de uma comunidade? 

Gerenciando Crises - Parte 07

9 – Como lidar com a crise?

Você sabe que tem diante de si uma crise. O que fazer? Você talvez precise lidar imediatamente com alguns aspectos da crise, mas você também precisa desenvolver um plano flexível para lidar com os efeitos de curto e longo prazos da crise.

9.1 – Organize uma equipe. Você precisa organizar a sua equipe de gerenciamento de crises o mais rápido possível. Dependendo da área de alcance, talvez seja necessário designar alguns membros da equipe para dar atenção exclusiva à crise. Se a crise for muito grande ou de duração muito longa, você talvez deva afastar a equipe de gerenciamento de crises de algumas ou de todas as suas tarefas rotineiras.

Caso você tenha um levantamento de crises potenciais, então os membros da sua equipe já estarão cientes de seus papéis e de como se comunicar uns com os outros.

9.2 – Consiga as informações necessárias. Durante a crise, você precisa de informações-chave, em tempo real, sobre o que está acontecendo. Você precisa fazer as perguntas certas para as pessoas certas. Trabalhe junto com a sua equipe para ter certeza de que as informações estão fluindo. Você também precisa filtrar as informações obtidas. Defina o que é relevante e o que não é, o que é importante e o que é trivial. É fácil se atrapalhar em um emaranhado de detalhes. Por isso, de vez em quando, dê um tempo e tente ver o quadro de forma mais ampla.

Nessa fase da crise, é importante ter por perto uma pessoa cujas reações refletem o comportamento geral—alguém em quem você pode confiar para ajudá-lo a discutir idéias, informações e decisões.

10 – Contendo a crise

Quando uma crise realmente se instala, a primeira coisa que você deve fazer é contê-la. Seu objetivo é tomar medidas imediatas parar estancar a hemorragia . Você tem de ser rápido ao tomar decisões. Suba no palco. Sua presença física é importante porque faz com que todos na sua empresa saibam que você se importa com o que está acontecendo. Além disso, cabe-lhe comunicar informações cruciais a pessoas-chave.

Por exemplo, quando uma importante rede de televisão acusou uma cadeia de supermercados de vender carne estragada, o valor das ações do supermercado despencou. Entretanto, a equipe de gerenciamento reagiu prontamente. Os fatos foram obtidos não apenas ouvindo as notícias veiculadas pela mídia e atentando para a reação dos acionistas, mas também ouvindo o que os seus próprios funcionários tinham a dizer e trabalhando junto com eles.

Eles interromperam imediatamente a prática de vender carne não muito fresca e mandaram instalar janelas bem amplas nas áreas de preparação da carne, de modo que o público pudesse observar a carne sendo embalada. Os funcionários passaram a receber mais treinamento, o público foi convidado a visitar as instalações e foram oferecidos descontos aos clientes para atraí-los de volta às lojas. Finalmente, a empresa recebeu uma excelente pontuação da vigilância sanitária, e as vendas voltaram ao normal.

Seja decisivo e compassivo

Quando uma chuva torrencial inundou determinada área de um prédio, a água destruiu computadores, carpetes, registros escritos e o local de trabalho de dez funcionários. Na manhã seguinte, o gerente se dirigiu para o local a fim de ajudar os funcionários e coordenar imediatamente o trabalho de limpeza. Mais tarde, após a limpeza, os funcionários começaram a ter problemas com a respiração e a sentir dores de cabeça. Embora o carpete tivesse sido limpo, ficou constatado que, provavelmente, estava todo mofado. Em vez de tentar limpar o carpete novamente ou esperar pela aprovação de uma verba, o gerente imediatamente ordenou que todo o carpete daquela área fosse removido e substituído.

Tome decisões. Esse gerente demonstrou duas qualidades essenciais necessárias em uma crise – determinação e compaixão. Em primeiro lugar, sua presença no local do incidente demonstrou que tanto ele quanto a empresa se importavam com a situação. Mais tarde, sua determinação em substituir o carpete contaminado demonstrou que a saúde dos funcionários era vista como prioridade.

Nem sempre é fácil ser uma pessoa determinada, mas isso é fundamental. É muito comum você ter de agir com base em informações escassas ou inexatas. Mesmo que não haja um planejamento exeqüível para lidar com contingências, ou diretrizes específicas para aquela situação ou ainda pessoas em quem confiar, ainda assim você sempre terá a sua consciência. Pergunte-se a si mesmo: Qual é a coisa certa a fazer? E, então, faça, esperando ser esta a decisão correta.

Mostre aos seus funcionários que você é uma pessoa sensível. A compaixão é parte da cultura de muitas organizações e especialmente recompensada nessas culturas. Mas nem sempre. Algumas empresas se orgulham de possuir uma cultura rigorosa e competitiva. No entanto, um gerente ainda tem o poder de determinar os padrões comportamentais da sua própria divisão. Nenhum gerente – independentemente da cultura corporativa – deve abandonar a compaixão e a sensibilidade, principalmente durante uma crise.

Vá a público

Qualquer pessoa que estiver lidando com uma crise terá de se comunicar com outras pessoas. Essas pessoas podem ser o público em geral, seus representantes diretos, fornecedores e clientes. De qualquer forma, você terá de comunicar à sua equipe como a crise vai afetá-la e o que será preciso fazer. Tanto aquilo que você vai dizer quanto a maneira como você vai se comunicar serão de fundamental importância. Você está gerenciando as percepções de pessoas cujas reações podem afetar drasticamente os acontecimentos. A maneira como você se comunica pode precipitar comportamentos que podem piorar ou melhorar a crise. Uma crise, por definição, representa más notícias. Lidar com a dor e a raiva o mais cedo possível pode evitar problemas muito piores mais tarde. O seu objetivo é conter a crise geral e não tentar amenizar a situação atual.

Espere boatos e informações falsas. Durante uma crise, as pessoas querem informações – verdadeiras ou não. Utilize o seu plano de comunicação como parte do planejamento de prevenção e gerenciamento de crises para abordar e pôr fim à enxurrada de informações falsas.

Notifique pessoas-chave. Informe a todas as pessoas que precisam tomar conhecimento do ocorrido – gerentes da empresa, clientes, funcionários, fornecedores, autoridades governamentais – o mais rapidamente que puder, se possível, em um prazo de duas horas. Se você criou um plano de comunicação ou uma lista de números de telefones importantes, agora é a hora de utilizá-los.

Apegue-se aos fatos. Quer você esteja conversando com colegas de trabalho, autoridades ou com a mídia, transmita a sua mensagem de forma clara e honesta.

Evite as seguintes mensagens muito comuns, mas inapropriadas:

• Sem comentários.
• Ainda não nos inteiramos da reclamação.
• Houve uma falha.

Como Warren Buffet deixou claro em sua citação, transmita todos os fatos que são do seu conhecimento. Você não é obrigado a especular ou a encobrir a situação, uma vez que mentir e especular só servem para manchar a sua credibilidade e a da sua empresa, caso fique comprovado que você estava errado.

Comunique todas as más notícias de uma só vez. É como retirar um band-aid da pele. Doe na hora, mas logo a dor passa.

Comunique-se de forma honesta. Se você não se comunicar de forma honesta e franca, é bem provável que você venha a se confrontar com diversos perigos.

• As pessoas vão pensar que você está escondendo alguma coisa e vão ficar ressentidas. Elas vão continuar investigando e, quando descobrirem o que está acontecendo, colocarão a culpa em você.
• As pessoas não podem agir eficazmente a não ser que estejam tão bem informadas quanto você.
• As pessoas não estarão completamente do seu lado se elas não entenderem o problema. Você precisa do máximo de apoio possível!