7 – Crie um plano de comunicação
Você precisa de um plano de comunicação que seja confiável. Crie listas contendo os nomes de todas as pessoas que deverão ser contactadas não apenas os membros da sua equipe e defina como contactá-las. Talvez seja necessário incluir todos os funcionários, fornecedores e clientes.
7.1 – Desenvolva um plano de demanda de recursos
Para cada crise em sua lista, considere que recursos serão necessários para gerenciá-la. Por exemplo, se você gerencia um projeto de pesquisa em uma indústria farmacêutica, talvez seja necessário estar pronto para enfrentar crises biológicas ou relacionadas à saúde. Se você está tentando desenvolver um nicho de mercado em um país em risco de guerra, seus funcionários podem estar realmente arriscando a vida. Nesses dois exemplos, os recursos necessários seriam muito diferentes, ou seja, desde um estoque de antídotos a um detalhado plano de fuga.
8 – Identificando a crise
O CEO de uma grande corporação foi alertado de que o presidente de uma de suas subsidiárias uma empresa cinematográfica foi acusado de desviar dinheiro e falsificar cheques. Entretanto, o CEO se recusava a acreditar que aquele presidente fosse capaz de cometer tais crimes. Ele ignorou o problema, mas isso de nada adiantou. Quando o CEO finalmente decidiu demitir o presidente, o carismático ladrão já havia conquistado a simpatia dos membros da diretoria. A diretoria insistia na permanência do presidente. A situação piorou quando os jornais começaram a publicar manchetes que mancharam o nome da empresa, da corporação e de todos os envolvidos inclusive do CEO. Foi uma crise terrível e dolorosa que poderia ter sido completamente evitada caso tivesse sido identificada como crise potencial e recebido atenção imediata. Assim como o CEO, muitos gerentes não querem enfrentar situações desagradáveis. Infelizmente, situações desagradáveis podem ser sinais de crise iminente.
8.1 – É uma crise?
Fique atento àquela voz dentro de você dizendo: Opa, tem alguma coisa errada! O CEO deve ter ficado muito perturbado quando descobriu que o presidente da empresa cinematográfica havia sido acusado de desvio de dinheiro. No entanto, ele racionalizou o evento dizendo a si mesmo que aquilo que ele acabara de ouvir era impossível.
Todos os dias gerentes ficam sabendo de muitos fatos e eventos perturbadores. Em vez de tentar ignorá-los, racionalizá-los ou minimizar sua importância, encare-os frontalmente.
8.2 – Caracterize o evento. Se você responder sim a qualquer uma das seguintes perguntas, você está, provavelmente, na iminência de se defrontar com uma crise:
O evento causou—ou tem o potencial de causar
- Ferimentos em qualquer pessoa?
- Uma ameaça à saúde ou à segurança de qualquer pessoa?
- Uma ameaça ao meio ambiente?
- Um colapso na capacidade da sua empresa de atender os clientes ou de realizar negócios?
- Uma séria ameaça ao bem-estar e ao estado de espírito dos funcionários?
- Uma perda de dados?
- Um colapso na capacidade de comunicação de sua empresa?
- Um dano potencial à reputação da sua empresa?
- Um sério prejuízo financeiro?
- Um processo jurídico contra a sua empresa ou alguém associado a ela (funcionário, subempreiteiro, parceiro)?
8.3 – Avalie o tamanho da crise. Assim que você discernir que está lidando com uma crise, é necessário determinar a área de alcance e a magnitude da crise. Reúna o máximo de informações possível.
Faça a você mesmo as seguintes perguntas:
- Quantas pessoas estão envolvidas? Quem são elas?
- Qual o tempo provável de duração da crise?
- Alguma lei foi transgredida? Se a resposta for sim, quais leis?
- Quem já está ciente da crise? O que essas pessoas sabem?
- Quem precisa ser notificado?
- Quais são os custos imediatos em termos de saúde, dinheiro e reputação?
8.4 – Auto-reflexão. Avalie como você vai gerenciar a situação. Você é do tipo de pessoa que tende a ser mais apático? Talvez você precise se interessar mais. Ou você tem a tendência de se envolver além do necessário? Talvez você precise se acalmar um pouco. Se houver tempo disponível, converse sobre o ocorrido com uma pessoa de sua confiança, a fim de avaliar a sua reação.
8.5 – Considere seus valores. O que é importante? Qual a coisa certa a fazer? Por exemplo, se um funcionário está transgredindo a lei e valendo-se da empresa para fazer isso, qual é a sua responsabilidade? Ou, se uma subempreiteira está se desfazendo ilegalmente do lixo tóxico da sua empresa, prejudicando o meio ambiente e possivelmente colocando vidas em perigo, e você suspeita que a empresa está fechando os olhos à situação, qual deve ser a sua postura? Em última análise, quem é o responsável quando produtos químicos cancerígenos são encontrados no reservatório de água de uma comunidade?
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